Nghiên cứu - Trao đổi
Từ chaebol Hàn Quốc, suy nghĩ về một số bài học phát triển và tái cấu trúc đối với tập đoàn kinh tế Việt
23:46' 21/9/2010


TCCS - Ở Việt Nam, sự phát triển của các tập đoàn và tổng công ty lớn nhà nước có nhiều điểm giống với các chaebol Hàn Quốc những năm 1960 - 1980 và không ít tập đoàn đang đứng trước những vấn đề cấp bách cần phải giải quyết về hiệu quả kinh doanh, quản lý. Do đó những kinh nghiệm của Hàn Quốc trong việc tái cấu trúc các doanh nghiệp lớn để hoạt động có hiệu quả hơn trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế hiện nay rất có ý nghĩa tham khảo.

1 - Một số bài học từ sự phát triển thành công của chaebol Hàn Quốc

Chaebol là công ty lớn thuộc sở hữu của gia đình ở Hàn Quốc. Sau chiến tranh, trong những năm 50 thế kỷ XX Hàn Quốc chưa có các công ty lớn. Sự phát triển của các chaebol Hàn Quốc gắn liền với chính quyền tổng thống Pắc Chung Hy. Từ đầu những năm 60, chính quyền Pắc Chung Hy đã vạch ra các kế hoạch 5 năm và chiến lược phát triển kinh tế, chọn một số tập đoàn mạnh để thực hiện chiến lược phát triển kinh tế quốc gia theo hướng xuất khẩu và đồng thời thay thế hàng nhập khẩu.

Sự hợp tác giữa chính phủ với các chaebol đã đóng vai trò quan trọng trong tăng trưởng kinh tế và tạo nên những thành công đáng kinh ngạc của Hàn Quốc. Các chaebol đã nhanh chóng phát triển thành các tập đoàn lớn hoạt động trên thị trường thế giới.

Có mấy nguyên nhân chính tạo nên sự phát triển thành công của các chaebol như sau:

Có những nhận xét cho rằng, chính sách ưu đãi của chính quyền tổng thống Pắc Chung Hy đối với chaebol là theo mô hình của nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung. Cách thức ưu đãi như vậy không còn thích hợp với điều kiện phát triển của nền kinh tế thị trường toàn cầu hóa hiện nay. Nó cũng tạo ra sự bất bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong một nước. Tuy nhiên, để thúc đẩy thực hiện một chiến lược quốc gia, chính phủ có thể và cần phải áp dụng những biện pháp can thiệp như ưu đãi tín dụng, chỉ định thầu, v.v.. Song rõ ràng là cách thức thực hiện và mức độ sẽ khác trong bối cảnh ngày nay.

Thứ nhất, các chaebol nhận được sự ưu đãi đặc biệt của nhà nước. Nhằm bảo đảm những công ty này hoạt động theo định hướng của nhà nước, chính phủ đã chỉ thị các ngân hàng nhà nước cung cấp vốn vay ưu đãi với lãi suất thấp cho các công ty này, đồng thời thực hiện việc giám sát tài chính đối với các khoản nợ ưu đãi. Với chủ trương nhà nước gánh bớt rủi ro tài chính để các chaebol yên tâm thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế theo kế hoạch nhà nước đề ra, chính phủ bảo lãnh việc trả nợ trong trường hợp công ty không thể thanh toán các khoản vay tín dụng nước ngoài. Chính phủ cũng giảm thuế đánh vào các chaebol, đặc biệt là đối với các công ty xây dựng thực hiện các công trình kết cấu hạ tầng như cầu và đường cao tốc.

Những năm 50 và đầu những năm 60, các công ty Hàn Quốc chủ yếu sản xuất dệt may. Vào những năm 70, chính phủ quyết định phát triển nhanh các ngành công nghiệp nặng bao gồm thép, hóa dầu, ô-tô, chế tạo máy, đóng tàu và điện tử. Chính phủ đã chọn ra những chaebol có nhiều tiềm năng nhất và thúc đẩy họ thực thi kế hoạch này bằng những khoản vay ưu đãi khổng lồ. Đến cuối những năm 80, một số chaebol đã trở thành những tập đoàn lớn ở quy mô quốc tế. Mỗi chaebol trung bình có hàng chục công ty con chuyên kinh doanh các lĩnh vực khác nhau. Trong những năm 90, 5 chaebol lớn nhất (Samsung, Hyundai, LG, Daewoo và SK) tạo ra tới 50% tổng GDP của Hàn Quốc.

Thứ hai, các chaebol đã có chiến lược tiếp cận công nghệ mới một cách có hiệu quả. Trong thời kỳ đầu, thay vì tự mình nghiên cứu và phát triển công nghệ, các công ty Hàn Quốc đã mua bản quyền và công nghệ của nước ngoài và sản xuất các loại hàng hóa tương tự nhưng với chi phí rẻ hơn. Sau khi đã phát triển ở trình độ cao hơn, các chaebol đã sáng tạo ra những công nghệ và sản phẩm mới đủ sức cạnh tranh với các nhà sản xuất truyền thống. Quan sát sự cạnh tranh của các mặt hàng điện tử tiêu dùng như ti vi, tủ lạnh, máy điều hòa không khí, máy giặt, điện thoại di động do Hàn Quốc và Nhật Bản sản xuất, có thể thấy rõ xu thế này.

Thứ ba, các chaebol phát triển trong bối cảnh thị trường trong nước và thế giới tương đối thuận lợi. Nhu cầu tiêu dùng trong nước và trên thế giới sau chiến tranh đã tạo nên thị trường rộng rãi cho các sản phẩm của các chaebol, trong đó có cả những đơn đặt hàng lớn của Mỹ trong thời gian chiến tranh Việt Nam. Song, bản thân các chaebol Hàn Quốc đã có chiến lược tích cực chiếm lĩnh các thị trường mới. Đây là thành tố quan trọng để chiến lược công nghiệp hóa hướng về xuất khẩu thành công.

Thứ tư, trong những năm 60 - 70, Hàn Quốc có lợi thế về nhân lực - có đội ngũ lao động trẻ, cần cù, sáng tạo và có kỷ luật. Việc đào tạo nguồn nhân lực thích hợp với tiến trình công nghiệp hóa đã được chính phủ và các doanh nghiệp chú trọng. Trong cơ cấu nguồn nhân lực, đội ngũ những doanh nhân then chốt đóng vai trò chủ lực. Không thể có được sự thành công của các con tàu chaebol nếu thiếu những người thuyền trưởng tài ba của chúng như Chung Ju Young của Hyundai, Lee Byung Chul của Samsung, Kim Woo Chung của Daewoo, Koo In Hoe của Lucky Goldstar (LG), v.v.. Những con người này đã bắt đầu sự nghiệp bằng những doanh nghiệp nhỏ sản xuất xà phòng, quần áo, ga-ra sửa chữa ô-tô, xây dựng và buôn bán nhưng đã biết nắm lấy cơ hội và dám chịu rủi ro để chuyển hướng kinh doanh sang những lĩnh vực mới mẻ, đổi mới công nghệ và hướng ra thị trường thế giới. Họ thuộc lớp doanh nhân hết lòng vì sự phát triển của đất nước.

Thứ năm, không thể không lưu ý rằng mặc dù các chaebol bị chính phủ định hướng hoạt động theo các mục tiêu quốc gia, nhưng chúng đã không bị ràng buộc bởi những mục tiêu xã hội khác ngoài kinh doanh như tạo việc làm, chống thất nghiệp. Thậm chí cả mục tiêu phải đạt lợi nhuận cao nhiều khi cũng không phải là sức ép đối với chiến lược phát triển của các chaebol. Được chính phủ ưu đãi về tài chính, các chaebol tập trung vào việc nhanh chóng tăng trưởng và chiếm lĩnh thị trường xuất khẩu. Mặc dù chiếm một tỷ lệ lớn về doanh số bán hàng, nhưng về công ăn việc làm, các chaebol chỉ sử dụng 5% lực lượng lao động của Hàn Quốc. Các chaebol sử dụng nhiều nhân công giá rẻ ở nước ngoài. Trên thực tế, các chaebol không đóng vai trò đáng kể nào đối với việc tạo việc làm cho lao động trong nước.

Mười chaebol hàng đầu Hàn Quốc

Cuối 1950’s

Giữa 1960s

1974

1983

1990

1995

2000

1

Samsung

Samsung

Samsung

Hyundai

Hyundai

Hyundai

Hyundai

2

Samho

Samho

LG

Samsung

Daewoo

Samsung

Samsung

3

Gaepung

LG

Hyundai

Daewoo

Samsung

Daewoo

LG

4

Daehan

Daehan

Hanjin

LG

LG

LG

SK

5

LG

Gaepung

Ssangyong

Ssangyong

Ssangyong

SK

Hanjin

6

Tongyang

Samyang

SK

SK

Hanjin

Ssangyong

Lotte

7

Keukdong

Ssangyong

Hanhwa

Hanhwa

SK

Hanjin

Daewoo

8

Hankook Glass

Hwashin

Daenong

Hanjin

Hanhwa

Kia

Kumho

9

Donglip

Panbon

Dong-Ah Const

Kukje

Daelim

Hanhwa

Hanhwa

10

Taechang

Tongyang

Hanil Syn.Textile

Daelim

Lotte

Lotte

Ssangyong

Nguồn: Stephan Haggard, et al., (eds.), Economic Crisis and Corporate Restruturing in Korea: Reforming the Chaebol p.41.

2 - Một số bài học từ sự thất bại của chaebol Hàn Quốc

Chaebol đã giúp chuyển đổi nền kinh tế Hàn Quốc trong thời kỳ công nghiệp hóa hướng về xuất khẩu. Tuy nhiên, chaebol đã bị coi là nguyên nhân của cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997 - 1998 ở Hàn Quốc. Đó là do chính sách ưu đãi kéo dài quá lâu của chính phủ đối với chúng và do bản thân cơ cấu tổ chức quản lý của chính các chaebol. Cụ thể:

Một là, mối quan hệ “thân hữu” giữa chính phủ với một số doanh nghiệp lớn làm méo mó các thước đo hiệu quả kinh doanh, không có hệ thống giám sát chặt chẽ nên các tập đoàn đã vay để đầu tư tràn lan, trong đó có những dự án sinh lợi kém. Cơ chế quản lý kiểu gia đình tạo điều kiện để những quyết định đầu tư mang nhiều tính chủ quan, thiếu sự nghiên cứu kỹ lưỡng và giám sát chặt chẽ. Ngay từ cuối những năm 70, sự đầu tư một cách tràn lan do được ưu đãi cũng đã gây ra cuộc khủng hoảng kinh tế ở Hàn Quốc, đi liền với khủng hoảng kinh tế thế giới năm 1979. Nhiều chaebol không có khả năng trả nợ. Chính phủ của Tổng thống Chun Đô Hoan đã phải giãn nợ, xóa nợ cho các chaebol qua những chương trình hỗ trợ đặc biệt nhờ khoản vay nóng từ Mỹ và Nhật Bản. Nhược điểm đầu tư tràn lan của các chaebol vẫn còn duy trì cho tới tận cuộc khủng hoảng kinh tế 1997. Tỷ lệ dư nợ của 30 chaebol lớn nhất Hàn Quốc, lên đến 400% trị giá vốn sở hữu trong những năm 90. Các chaebol tuy có doanh số khổng lồ nhưng tỷ lệ lợi nhuận trên doanh số thấp. Vì có tỷ lệ lợi nhuận thấp nên khả năng trả nợ kém. Hậu quả nữa là các chaebol luôn luôn cần vay thêm vốn để duy trì sự phát triển và trở thành gánh nặng cho tài chính quốc gia. Rõ ràng là sự ưu đãi quá mức và thiếu giám sát chặt chẽ của chính phủ đã tạo điều kiện để các chaebol lạm dụng và do đó làm suy yếu nền kinh tế quốc gia.

Khi cuộc khủng hoảng tài chính châu á 1997 diễn ra, các ngân hàng nước ngoài đồng loạt không cho các chaebol vay nợ thêm. Một nửa trong số 30 chaebol hàng đầu (trong đó có Kia, Ssangyong, Sammi, Jinro, Hanbo) đã phá sản hoặc phải sáp nhập với các chaebol khác. Vì chính phủ đứng ra bảo lãnh nợ cho các chaebol vay của nước ngoài, nên chính phủ Hàn Quốc cũng đối mặt với khoản nợ khổng lồ hàng chục tỉ USD không có khả năng thanh toán, cho dù lúc đó nợ nước ngoài của chính phủ chỉ chiếm 30% GDP. Tháng 12-1997, Hàn Quốc phải cam kết thực hiện gói biện pháp cải cách kinh tế để đổi lấy món vay 58 tỉ USD cứu trợ từ IMF.

Hai là, các chaebol đã chạy theo việc bành trướng quy mô và đầu tư vào nhiều lĩnh vực, mà không tập trung sức mạnh vào một số ít lĩnh vực chính. Sự dàn trải lực lượng như vậy không chỉ gây ảnh hưởng tới lĩnh vực chính, mà còn là nguyên nhân của tình trạng quản lý kém ở nhiều lĩnh vực được mở rộng. Điều này thể hiện rõ hơn khi mà quyền điều hành chaebol nằm trong tay một gia đình và điều hiển nhiên là một gia đình không thể có đủ chuyên gia giỏi để điều hành một doanh nghiệp khổng lồ với nhiều lĩnh vực khác nhau.

Ở điểm này, chaebol đã không rút ra được bài học cho chính mình từ mô hình mà nó học theo - đó là mô hình tập đoàn keiretsu của Nhật Bản. Các tập đoàn Nhật Bản thường không tự mình phát triển các cơ sở công nghiệp hỗ trợ (suplementing industries), mà đặt hàng cho các doanh nghiệp khác, trong đó phần đông là các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở cả trong nước và nước ngoài sản xuất và cung cấp.

Ba là, quá trình công nghiệp hóa do chaebol dẫn đầu đã đẩy sự tập trung vốn và các hoạt động mang lại lợi ích kinh tế vào tay một số lượng giới hạn các chaebol. Sự phát triển quá mạnh của các chaebol và mối liên kết chặt chẽ của chúng với chính quyền đã là mối lo ngại đối với việc hoạch định chính sách một cách công bằng. Các chaebol có thể gây sức ép để tạo ra những đạo luật có lợi cho công việc kinh doanh của họ, hoặc nhằm kiếm nhiều lợi cho nhóm thân hữu của mình hơn là phục vụ các lợi ích công.

Bốn là, xét trên góc độ quản lý, thì cấu trúc sở hữu gia đình không thích hợp với việc quản trị một doanh nghiệp lớn. Một gia đình nắm quyền kiểm soát toàn bộ chaebol, không để các nhân tố độc lập, kể cả các cổ đông nhỏ, nhà nước hoặc các thành viên khác trong gia tộc có tiếng nói trong việc quyết định kế hoạch chiến lược, lựa chọn dự án và lĩnh vực đầu tư. ở đây, chaebol cũng không học được kinh nghiệm của keiretsu. Trong các tập đoàn Nhật Bản, quyền sở hữu được chia nhỏ hơn, quá trình quản lý được phi tập trung hóa và có cơ chế quản lý chuyên nghiệp, độc lập với cơ chế sở hữu.

Đã có câu hỏi được đặt ra: Vậy thì hiện nay ở Hàn Quốc có còn chaebol nữa hay không? Bảng trên cho thấy người ta vẫn xếp hạng các chaebol theo tên gọi cũ, cho dù nhiều chaebol đã thay đổi một cách căn bản. Cũng có ý kiến cho rằng ở Hàn Quốc không còn chaebol như cũ nữa, mà chỉ có các chaebol đã bị tháo dỡ. Đây là sự thực bởi vì với những cải tổ đã được thực hiện, cấu trúc của chaebol trở nên nhẹ nhàng hơn, có khả năng đáp ứng linh hoạt và hiệu quả hơn với những yêu cầu của nền kinh tế toàn cầu hóa.

Có thể nhận xét ở đây rằng sự thành công và thất bại của doanh nghiệp không nhất thiết bắt nguồn từ chế độ sở hữu. Kết quả kinh doanh kém của một doanh nghiệp nhà nước không phải trước hết và trên hết là do doanh nghiệp đó thuộc sở hữu nhà nước, mà do ông chủ nhà nước đã không thuê được người quản lý và điều hành kinh doanh giỏi, lại không có cơ chế giám sát và đánh giá kết quả một cách thường xuyên và có hiệu quả. Thiếu một cơ chế quản lý và giám sát kinh doanh tốt thì ngay cả một số chaebol lớn nhất ở Hàn Quốc vẫn phá sản cho dù chúng thuộc quyền sở hữu tư nhân ở dạng triệt để nhất - thuộc về một gia đình hoặc chỉ một người.

Những điểm yếu kém của chaebol đã được mổ xẻ trong cuộc khủng hoảng tài chính châu á 1997. Chính phủ của Tổng thống Kim Tê Chung đã quyết định thực hiện tái cấu trúc các tập đoàn với những nội dung chủ yếu như sau:

- Xác lập và khống chế các tỷ lệ tài chính nhằm bảo đảm an toàn tài chính cho tập đoàn. Trong đó tỷ lệ nợ vay trên vốn sở hữu không quá 200%.

- Không cho phép công ty mẹ bảo lãnh nợ cho công ty con thuộc tập đoàn.

- Cấm các chaebol sở hữu các công ty tài chính phi ngân hàng.

- Minh bạch hóa quản lý bằng cách công bố các báo cáo tài chính, thông tin tài chính và thông tin kinh doanh.

- Tập trung vào ngành nghề chính nhằm tăng sức cạnh tranh ở tầm toàn cầu.

- Quy trách nhiệm cá nhân các lãnh đạo gia đình chaebol trong việc điều hành và lãnh đạo tập đoàn.

- Gia tăng quyền hạn cho cổ đông thiểu số. Trong hội đồng quản trị của các chaebol bắt buộc phải có thành viên độc lập, không phải là cổ đông nhưng vẫn có quyền bỏ phiếu và quyết định. Đây là biện pháp giám sát và kiểm soát hữu hiệu hơn đối với các tập đoàn.

- Khống chế đầu tư vào các công ty thành viên và cấm một số giao dịch giữa các công ty thành viên với nhau.

- Nghiêm cấm các hình thức hối lộ, các hình thức tác động lên quá trình ra quyết định chính sách.

Cuộc cải cách đã làm thay đổi bộ mặt doanh nghiệp ở Hàn Quốc. Một số chaebol bị phá sản, bị chia cắt thành một số công ty và bị bán riêng rẽ. Các chaebol buộc phải chuyển nhượng một số công ty cho nhau để giảm bớt đầu tư ngoài ngành.

3 - Những bài học cho chính sách và quản lý các tập đoàn kinh tế Việt Nam

Những bài học thành công và thất bại của các chaebol Hàn Quốc đã được nghiên cứu từ lâu và được phổ biến rộng rãi trong giới nghiên cứu và quản lý kinh tế. Song, điều đáng buồn là những bài học đó chưa được học và chưa được áp dụng một cách thích đáng ở Việt Nam.

Trong quá trình cải cách kinh tế, các doanh nghiệp nhà nước đã được sắp xếp lại, cổ phần hóa, giải thể. Với mục đích tạo ra sự liên kết và phân công sản xuất kinh doanh, các tổng công ty và tập đoàn kinh tế lớn được thành lập.

Vào năm 1990 và 1991 Nhà nước đã thành lập các tổng công ty nhà nước, đến năm 2005 thì một số tổng công ty được tổ chức thành tập đoàn kinh tế. Đến năm 2008 có 8 tập đoàn kinh tế và 96 tổng công ty nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Về mặt pháp lý, Luật Doanh nghiệp Việt Nam năm 2005 coi tập đoàn kinh tế là một hình thức của nhóm công ty - là "tập hợp các công ty có mối quan hệ gắn bó lâu dài với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ thị trường và các dịch vụ kinh doanh khác". Chưa có quy định nào về cơ cấu tổ chức và quản lý đối với tập đoàn kinh tế.

Danh sách các tập đoàn kinh tế nhà nước cho đến năm 2010 có: Bưu chính - Viễn thông (VNPT), Than - Khoáng sản (Vinacomin), Dầu khí (PetroVietnam), Điện lực (EVN), Công nghiệp Tàu thủy (Vinashin), Dệt May (Vinatex), Cao su (VRG) và Tài chính - Bảo hiểm (Bảo Việt). Trong khu vực tư nhân, cũng có một số doanh nghiệp lớn tự gọi là tập đoàn, nhưng quy mô chưa lớn.

Khác với chaebol, các tập đoàn kinh tế của Việt Nam hầu hết thuộc sở hữu nhà nước. Cũng khác với các tập đoàn kinh tế thế giới, hầu hết đều đi từ các các công ty nhỏ, hoạt động hiệu quả, tích tụ vốn và phát triển quy mô dần trở thành các tập đoàn khổng lồ. ở Việt Nam các tập đoàn được thành lập dựa trên các quyết định hành chính, tập hợp nhiều doanh nghiệp thuộc cùng một lĩnh vực để trở thành một nhóm doanh nghiệp lớn bao gồm công ty mẹ và các công ty con, với hy vọng sẽ là những doanh nghiệp mạnh, đóng vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân và sẽ đủ sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Lãnh đạo của các tập đoàn do Chính phủ bổ nhiệm và về thực chất họ là những công chức chính phủ, có nghĩa vụ tuân theo những kế hoạch và chỉ đạo của Chính phủ về định hướng phát triển ngành.

Điểm giống với chaebol Hàn Quốc trong thời kỳ 1960 - 1980 là các tập đoàn kinh tế Việt Nam được Nhà nước hỗ trợ thông qua các chính sách ưu đãi về vốn. Các tập đoàn được ưu tiên tiếp cận vốn tín dụng. Ngân sách nhà nước có một khoản đầu tư hỗ trợ các tập đoàn, tổng công ty và doanh nghiệp nhà nước với số tiền tăng lên hằng năm. Chính phủ cũng đứng ra bảo lãnh cho tập đoàn đi vay nợ với lý do để thực hiện nhiệm vụ do Nhà nước đặt hàng.

Với sự ưu đãi như vậy, các tập đoàn đã trở thành những lực lượng mạnh chi phối các ngành kinh tế chủ lực của Việt Nam. Một số lĩnh vực đã có tiến bộ vượt bậc trong thời gian ngắn, như viễn thông, dầu khí, đóng tàu biển.

Song chính phủ chưa có cơ chế giám sát chặt chẽ đối với hoạt động của các tập đoàn. Những điều đó dẫn đến hậu quả tương tự như đã xảy ra đối với các chaebol: các tập đoàn vay nợ lớn để mở rộng quy mô, đầu tư dàn trải vào nhiều lĩnh vực, nhiều ngành nghề, phát triển các hoạt động ngoài ngành nghề chính, độc quyền và có khả năng lũng đoạn thị trường, quản lý kém gây thất thoát vốn, kinh doanh thua lỗ, v.v...

Mặc dù những xu hướng xấu này đã được cảnh báo từ lâu, thậm chí được Quốc hội phân tích và yêu cầu chấn chỉnh trong nhiều cuộc họp định kỳ mấy năm gần đây, nhưng việc cải cách hoạt động của các tập đoàn kinh tế nhà nước hầu như chưa có chuyển biến đáng kể.

Hậu quả xấu không tránh khỏi là một số tập đoàn nhà nước làm ăn không hiệu quả, thậm chí đứng trên bờ vực phá sản. Vinashin là trường hợp điển hình của việc lặp lại nguyên xi những kinh nghiệm thất bại mà các chaebol Hàn Quốc đã trải qua. Chỉ mới thành lập từ năm 2006 từ việc hợp nhất Tổng công ty công nghiệp tàu thủy với một số doanh nghiệp khác, Vinashin đã được đầu tư ồ ạt từ nhiều nguồn. Đến nay tập đoàn này có 28 nhà máy đóng tàu có trình độ công nghệ tiên tiến, đội ngũ lao động trên 70.000 người, Từ chỗ chỉ đóng được tàu 1.000 - 3.000 tấn, đến nay tập đoàn này đã đóng được tàu hàng đến 53.000 tấn, tàu chở dầu thô đến 105.000 tấn, tàu chở ô-tô đến 6.900 xe, kho nổi chứa xuất dầu và thực hiện hàng trăm đơn đặt hàng của các nước trên thế giới. Tuy nhiên, do chạy theo mở rộng quy mô và đầu tư dàn trải, đến năm 2010, tổng tài sản của Vinashin khoảng 104.000 tỉ đồng, nhưng tổng số nợ là 86 nghìn tỉ đồng, tỷ lệ nợ phải trả so với vốn chủ sở hữu gấp gần 11 lần. Khủng hoảng tài chính thế giới đã làm đình trệ ngành đóng tàu thế giới do các hợp đồng đóng tàu bị cắt giảm và hủy bỏ. Vinashin rơi vào tình trạng mất cân đối tài chính nghiêm trọng, đứng trước nguy cơ phá sản. Hiện nay, chính phủ Việt Nam đang phải tiến hành một số biện pháp cấp bách để giải cứu Vinashin, trong đó có những biện pháp tương tự như Chính phủ Hàn Quốc đã làm đối với các chaebol Huyndai, Daewoo, Ssangyong.

Trường hợp Vinashin cho thấy tái cấu trúc các công ty lớn là cần thiết, nhưng phải đi kèm với việc thiết lập một hệ thống thể chế hoàn chỉnh và các công cụ chính sách hữu hiệu, trong đó kiểm tra, giám sát hoạt động của các doanh nghiệp lớn và quản lý theo những tiêu chuẩn hiện đại là những yếu tố không thể thiếu nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả trong môi trường kinh tế toàn cầu hóa. Những biện pháp mà chính phủ Hàn Quốc áp dụng để tái cấu trúc các chaebol cũng nên được tham khảo và áp dụng đối với các tập đoàn và doanh nghiệp lớn của Việt Nam./.

Vũ Tuấn Anh

VIDEO